渠道管理策略地图
针对行业用户的不同需求，根据渠道开发、渠道政策、渠道成长和渠道推广等渠道管理内容，企业可以编制出自身的渠道策略地图。如表：
（1）企业要把渠道商看成自己的员工，看成自己营销队伍营销网络的一部分，全面考虑，对其多加关心、支持和引导。
（2）企业选择渠道商时要有全局眼光，不能从纯商业、纯贸易的角度出发（够不够大、有没有钱、能带来多少销量），商业素质（包括商业道德、口碑、信誉、营销意识、对下线客户的服务能力等）也很重要。
（3）企业选择渠道商时要有长远眼光：客户网络要和设定区域匹配；注意观察市场的外围环境；尽量不选择过大的客户；要充分考虑客户渠道的丰富程度等。
（1）综合实力：知名度、社会资源、财务状况等。
（2）管理能力：资金管理、人员管理、物流管理等。
（3）营销意识：营销策略、市场熟悉度、服务能力等。
（4）合作意愿：对你公司是否感兴趣、对合作条件是否关心等。
（5）商业口碑：同行口碑、竞争同行对其评价等。选择标准还包括信用、销售能力、产品线、市场覆盖范围、销售绩效、管理的连续性、态度、规模等。
渠道开发最重要的道具是渠道商手册，其目的是要规范行为、明确责任、公开透明。渠道商手册可以有效明确渠道商与厂家各自的权利与义务，促进分工与合作，化解渠道商对制造厂家的担忧。
渠道商手册一般包含代理流程、项目授权原则、定价政策、费用分摊、货款回收、质量保证、差额返款等具体内容。
定价政策一定要公开透明，渠道商依据定价政策就能大致核算出价格，而且制造商制定价格时要接受渠道商的听证。
渠道开发路径通常有三条：
一是直销开发。
制造企业一般都会有一定数量的直销人员，他们主要负责渠道商的开发与维护。他们的工作任务往往是深入市场一线，在负责区域收集大量渠道商信息后，对其进行初步的筛选和分类，然后进行电话沟通或者上门拜访。
二是会议招商。
通过参加或者召开各种会议进行会议招商也是制造企业常用的渠道开发手段，如参加有影响力的行业和专业展销会、行业技术会议等，召开渠道招商会议等。
三是广告招商。
企业可以通过在行业专业媒体上发布招商广告，吸引潜在的渠道商。行业专业媒体包括行业网站、行业杂志、行业报纸等。
渠道要快速成长就必须与制造商进行全面的资源对接，共同搭建有竞争力的资源平台。渠道商能在一方“称雄”，必有独特的优势和资源；而制造商作为产品的提供方，也会有其自身的综合优势。
系统地梳理各自的优势和资源，并很好地将其整合和对接，将有助于制造商与渠道的做强、做大。梳理内容包括资金实力的匹配、社会关系的整合、客户资源的共享、管理能力和市场能力的对接与提升等。如图所示：
制造商要帮助渠道成长，构筑渠道竞争力。将渠道商视为制造商的核心成员，让其参与渠道战略的讨论和制定是解决渠道战略执行不到位的根本。
只有当家做了主人，渠道商才会有渠道战略制定的积极性和战略执行的主动性。而且，从渠道中来，又回到渠道中去的渠道战略才会精准，才会有可操作性，生命力才强。
对渠道商及其员工进行培训是制造厂家常用的渠道成长手段。渠道商培训可以达成以下目的：
（1）满足渠道商提升和发展的欲望。
（2）利用“师生”效应树立培训组织者的权威、领导地位。
（3）提高渠道商队伍的素质和“作战能力”。
（4）加强渠道商对市场政策、营销战略战术的支持与配合。
（5）通过培训吸引、留住的客户一般都是优质的客户。
（1）企业文化与品牌。
（2）产品、质量知识。
（3）行业与竞争知识。
（4）营销知识与营销技能。
（5）财务与管理知识。
（6）管理技能。
（7）营销策略及执行技巧。
（8）市场政策、制度宣贯。
渠道商的激励包括直接激励和间接激励两种。
• 直接激励是通过给渠道商物质、金钱的奖励来激发渠道商的积极性，从而实现公司的销售目标。
• 间接奖励是通过帮助中间商获得更好的管理、销售的方法，提高销售绩效。
直接奖励主要有：
（1）物质奖励：奖金、奖品等。
（2）返利奖励：与某些指标挂钩，如总量、总额、目标达成率、市场规范指标、增长率、网点建设指标等。
（3）促销：折扣、赠送、补贴等。
间接奖励主要有：
（1）评比表彰。
（2）培训交流。
（3）重点支持，如产品支持、价格支持、人员支持、资金支持、信息支持、管理支持、服务支持等。
渠道商激励的原则是以奖为主、以罚为辅；物质奖励与精神鼓励相结合；营造一种比、学、赶、超的良好融洽氛围。
渠道商管理的原则是沟通服务为主、监督控制为辅。
渠道商管理的主要内容有：信用管理、存货监控、推广督导、信息反馈、网络建设督导、冲突处理、交易额管理、投诉处理、市场规范监督、联络与沟通、财务监控等。
渠道之间的冲突，实质上是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。渠道冲突处理一般分评估、分析和调节三步来进行。如图所示。
产生渠道冲突时，首先要对渠道冲突对效率的影响进行评估；
然后分析渠道冲突产生的原因，是市场范围的冲突、经营价格的冲突、经营品种的冲突、经营方式的冲突还是经营素质的冲突等，找到产生渠道冲突的本质原因；
第三步就是调节冲突或调整模式，比如：严格界定经营范围、界定价格体系、界定渠道的级别、对不同类型渠道采取不同政策、加强渠道管理、对制造厂家业务员严格要求等。
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