十年前，连锁餐饮少，单店毛利高，餐饮行业还是个门槛低的暴利行业，也就是俗称的“红利期”。那个时候，餐企老板不关心标准化建设，更关心如何能够来更多的客人，因为每来一个客人就意味着毛利的提升。时光飞逝，如今的餐饮行业早已经过了“红利期”，“三高一低”已经成为压在餐饮行业身上的大山。于是，餐饮管理的天平悄悄地从“开源”倾斜到了“节流”，于是供应链的建设被越来越多的餐饮企业提上了日程。
那么为什么要进行供应链建设？供应链究竟能够给餐企带来什么？首先，我们要明确的一点就是，无论供应链为餐饮企业带来了效率提升、标准化提升，但归根到底，供应链只有一个目的，那就是降低成本。
很多人分不清究竟什么是供应链？有的觉得管理仓库就是供应链，有的觉得采购就是供应链，有的觉得向门店送货就是供应链。事实上，供应链的本质是“货物在两点之间的位移”。对于采购来说，两个点分别是供货商和仓库；对于配送来说，两个点分别是仓库和车辆；对于收货来说，两个点分别是车辆和门店。由于供应链的环节很多，所以这些点就串联成了“供货商→中央库房→生产车间→成品仓库→配送车辆→门店→食客”这样一个完整的链条。而供应链的降低成本，就要考虑两个关键点，一个是要减少在某点之内的货物浪费，二就是要提高两点之间流程的效率，这就是所谓的“节点内降本，流程上提效”。
前面说了，供应链是一连串节点组成的链条，但这对于管理供应链的餐饮从业者来说，感觉这么庞大的体系，涉及各个部门，一时无从下手。那么就要考虑，对于复杂事物的处理方法，往往就是分而治之，逐个击破。我们将整个链条分为“采购、仓储、生产、配送、外销、门店”这六个部分，每个部分单独分析，涉及哪些部门？哪些人员？哪些流程？哪些管控点？
采购有四个管控核心，分别是：货源、价格、计划、验收。管控好这几个点，采购的管理也就八九不离十了。
采购的货源，关键在于供货商的选型，而选型就涉及到对供货商的评估，这就涉及到供货商的管理体系，简单来说就是要有一个衡量供货商“行还是不行”的标准。
采购的价格，关键在于定价的方式及价格的高低。对于采购的价格，应尽可能采用先定价方式，买卖双方召开供货商定价会议，坐下来谈好价格。同时，也应该在会议前派出价格巡查员，对当地主流市场进行摸查，做到心中有素。对于系统中的历史采购价格，也应导出整理，作为谈判依据。
采购的计划，是被很多餐饮企业一直忽略的问题。很多餐饮企业，采购的随意性很大，基本上看一眼仓库，出去就买东西了。如此随意的采购行为，带来两个不良后果。首先，由于没有预估依据，不科学的采购量很可能导致畅销品沽清，而滞销品却积压。其次，由于采购的发生、执行、录单全部都由一人完成，导致没有相关的审核和复审，采购的货源、价格、验收均没有保障，从而极容易出现采购腐败问题。
采购的验收，关乎来货质量，进而关乎原料出成率，对成本造成重大影响，因此是采购环节中的关键，采购的验收一定要坚持“开袋、上秤、三方验收”。采购人员核对来货价格、货源；厨师长或品控人员检验货品质量，不符合标准的货物要拒收；库管人员核对来货数量，确保账实相符。通过这三层审批，三个角色各尽其责，采购验收环节管控起来。可以使用智能电子秤，上秤验收的同时，在秤上即完成入库条码打印、入库单生成的工作，避免在系统上二次录入带来的工作量及可能发生的错误。
国内著名的供应链管理大师在其著作《采购与供应链管理》一书中曾经言明，“供应链中的一切问题，最终都会体现在库存数据上”。由此可见，库存管理的重要性。然而遗憾的是，如今很多餐饮企业仍然没有将库存管理摆在重要位置上。仓库是全公司最乱的地方，库管是全公司薪水最低的员工。但换一种思维，有哪个老板不在意财务的重要性呢？财务主管要聘请专业人士担当，出纳虽然人微言轻，但掌管票印大全，往往是老板的亲戚代劳。而库管与出纳有区别吗？难道进出现金很重要，但进出的货物就不是钱吗？而仓库的货物价值往往比保险柜中的现金要高很多。按照这个思维去想，如果老板不重视仓储管理，那么真的是对自己的资产太不在意了。
那么仓储管理该管什么呢？其实顺着出纳的思路，出纳怎么管，库管员就怎么管，就可以了。简而言之，可以浓缩为八个字：日清日结，按期盘点。
日清日结，表示当日单据要当日录入完毕，并审核确保正确，以保证当日的出库存台账与实际货物发生的出入库“账实相符”，这正是日清日结要做到的。事实证明，80%以上的毛利问题，其实与真正的损耗无关，而是因为账目混乱造成的统计错误。也正是因为账目混乱，才导致其中隐藏着大量管理漏洞，进一步导致了“纵容犯罪”。
按期盘点，表示要对货物有明确的盘点周期，并且到达周期后要按照规定严格进行盘点。一般来说，快餐门店应每日盘点，正餐门店应十日盘点，中央厨房应进行月末大盘，这是最为理想的管理方式，因为一旦拉长盘点周期，会导致其中不可控因素的增加。然而，很多餐饮企业，尤其是中餐门店，难以做到高频度盘点，那么我们可以建议酒水进行日盘、重点原料周盘、月末进行大盘。盘点无法有效进行，在于盘点的细碎与繁杂，供应链系统提供了手机盘点、语音盘点、智能电子秤称重盘点等多种盘点手段，尽可能降低盘点工作量，助力餐饮企业在盘点方面的落地。
餐饮企业虽然名为服务业，但天然带有工业特征，因为任何菜都是“做”出来的，加工过程的客观存在，是餐饮业与流通业最本质的区别。但餐饮业因为其自身的特殊性，又与工业企业有显著区别，例如管理相对粗放，经营者的主要精力是在运营而非生产，从业人员素质相对较低，食品生产学科理论依据较少等。因此，照搬工业企业的管理方式，对于餐饮企业是难以落地的。这也是为什么众多以工业企业为蓝本所研发的各种传统ERP系统，随非常优秀，却难以在餐饮企业落地的原因。因此，餐饮的生产管理需要找到最为落地有效的方法，既不能太正规，也不能不正规，拿捏分寸很重要，简而言之八个字：简化干预，强化核算。
简化干预，指的是，对于可管可不管的环节，尽可能减少管理。餐饮企业不能为了管而管，不是越精细化就越好，找到最适合自己的精细化程度才是最佳选择。
强化核算，这一点对于餐饮企业是非常重要的。和合谷已经将“双厨房”理论化，所谓“双厨房”就是中央厨房与门店厨房。那么这里面就包含了两个生产的配方，一个是中央厨房的BOM，一个是门店的成本卡。而中央厨房的生产，又分为“拆分净料加工”与“组合加工”。拆分净料加工，又称为粗加工。餐饮企业中，凡是摘挑、洗净、泡发、切配、分割、缓化、预煮等，都是适合用拆分净料进行管理的。拆分净料关注的是母材的出成率，与子料的产出率，这是考察母材质量、工作质量的重要指标。而腌制、炒制等，由多种原料组合为成品，则更关注理论投料量与实际投料量的对比值，即生产分差率，这是考察在生产过程中原料利用率，及标准化程度的重要指标。供应链中，对于组合生产和拆分净料都有着明确的流程，并可以通过智能电子秤的方式来采集生产过程中的实际投料量情况。清晰的生产核算报表，呈现出成率、产出率、理论投料量、实际投料量，精确核算每一批生产的成本情况。
对于连锁餐饮企业来说，配送中心的建立是业务发展的必然需要。在轻资产运营的大潮下，有的餐饮企业取消了自己的配送中心，但这并不意味着配送业务的消失，正相反，这更需要建立自己明确的配送管理流程，才能让无论是自己的，还是第三方的配送机构，能够常态化的高效运行。那么，餐饮总部对于门店配送要管什么呢？下面就简单来说说连锁餐饮企业门店货品的四种配送模式。
自采：门店不通过配送中心，直接从供货商买东西。自采对于餐饮单店来说，是非常常见的采购模式，甚至是唯一的采购模式。但对于连锁餐饮企业来说，自采越多，表示标准化程度越低，总部在物流管控中所起到的作用就越低。这种模式在正餐酒楼中采用的比例相对较高。在快餐与简餐业态的连锁企业，应该尽可能减少门店的自采，增加总部的统一配送，以保证货品来源的可靠性与管理的标准化，以便让开店模式复制的风险降到最低。
直配：门店从配送中心订货，配送中心不作处理，直接将单子转发给供货商，供货商直接给门店送货，这个场景虽然和配送中心有关系，但配送中心对于货物既不加价，也不提供物流，只是把单子过一下。这是一种“授权”的自采，相对于普通自采来说，总部虽然并不统一配送，却对于门店的供货商有管理权力，可以通过系统数据监管门店的货物来源。
统配：门店从配送中心订货，配送中心从自己的仓库里发货给门店。这是连锁餐饮企业最简单，最标准的配送方式。如果配送中心在统配过程中以明码标价方式加入合理利润，那么统配在某种程度上就是配送中心的销售行为，这更加符合配送中心与门店分别以独立法人身份进行独立核算的运作模式，在“营改增”政策下，这是非常合适的一种方式。因此，统配程度的高低，代表了一个连锁餐饮企业，标准化水平的高低。尤其对于快餐和简餐业态的连锁企业，应该尽可能提高统配的占比。
直通：门店从配送中心订货，配送中心不作处理，直接将单子转发给供货商，供货商直接给门店送货，这个场景与直配非常类似，虽然配送中心不管送货，但配送中心却需要加利润，俗称“扒皮”。直通本质上仍然是一种“统配”，因为从财务角度来说，只要配送中心加了利润，就必须在账上走一下配送中心的入库和出库，相当于配送中心先进货，再发货，这就与统配没有区别了。但由于实际物流中，供货商是直接送货到门店的，所以直通是“只过账，不过货”，用直配的方式完成了统配的销售。
餐饮企业作为服务行业的利润越来越难赚，这是众所周知的事实。于是，越来越多的餐饮企业开始另辟蹊径，将自己的产品或半成品进行标准化包装，在自己的门店，以及其他渠道，例如超市、专卖店、电商等，进行销售。餐饮行业与零售业的界限开始模糊化，而带有服务业属性的零售业，则就是我们当下非常耳熟能详的一个词——“新零售”。零售与传统的餐饮服务相比，无论是运营模式还是盈利模式，差异都非常大，这是餐饮行业所面对的一个全新课题。然而，如果追根溯源，所谓新零售，其实也是跟随互联网经济发展起来的，因为是互联网模糊了线上与线下的界限，以此为突破口，也就模糊了服务与流通的界限。因此，餐饮企业的外销，决不能单纯的依靠线下，更不能走传统商超从线下被逼到线上的老路，而是一开始就要以线上为核心，占领互联网制高点，这个核心就是要“建立采购平台，搭建网状供应链”。
所谓网状供应链，就是每个餐饮企业均以自己为核心，通过信息网络，将上下游联通起来，自己可能是某个供货商的下游，也有可能是其他餐饮企业的上游，从而形成一个跨企业的供应链网络，形成“从田间地头到餐桌”的全链条串联。餐饮企业向新零售的发展过程，其实也就是传统的线性供应链向网状供应链转型的过程。
门店是餐饮企业的销售终端，在连锁餐饮企业诞生之前，所谓的餐饮企业，其实就是指门店本身。而在供给侧改革政策下，餐饮企业在追求轻资产运营的过程中，再一次回归门店本质。当采购、生产、物流均可以进行三方外包时，餐企经营者就应该将更多精力集中在自己所擅长的门店运营领域，让门店多赚钱，控成本。对于门店管理来说，应该关注三个主题，门店运营、直营成本、加盟订货。
门店运营，核心在“开源”。再进行细分，又包含客流结构与菜品结构两方面。通过妥善的会员营销手段，拉高客流量，提升会员转化率，增强消费粘性和顾客忠诚度，不断提升企业的营业额。而通过对菜品成本及盈利能力的分析，对菜品进行结构性调整，缩减菜单，提高高毛利菜的销量，淘汰赔钱菜。
直营成本，核心在“节流”。每一家店都是一个独立法人实体，因此对于每家店本身的采购、仓储、销售都应有一套独立的体系。倡导“五步法”门店成本管控，是一套可供模式复制的管理体系，结合供应链系统的应用，帮助餐饮企业管理好自己的每一家直营店。
加盟订货，核心在“监管”。加盟店是目前连锁餐饮企业非常重要的组成部分，同时它们也是餐饮企业中的一个特殊群体。总部对于加盟店来说，更多处在监管防控的层面上。那么监管防控什么呢？就是加盟店的串货跑单问题，因为加盟店从总部订货，不仅是总部利润来源的重要保障，同时也是维持品牌口味统一性的重要保障。所以，对于加盟店来说，串货跑单行为往往都是连锁总部所不能容忍的。对于这方面的监管，最重要的就是以数据说话，找到问题门店，挖掘证据，有针对性的排查。
以上便是连锁餐饮企业“采购、仓储、生产、配送、外销、门店”这六大供应链业务板块的详尽剖析。作为餐饮人，要做的就是首先认清自己企业的日常流程，找出问题痛点，抽丝剥茧将业务分块，匹配到这六大业务板块上来。用“照镜子”的方式，发现自身的改进点。在改进过程中，切记要循序渐进，避免一口吃个胖子，始终牢记“要改革，不要革命；要发展，不要流血”，即便前进五步后退三步，终归还是在前进之路上的。先选择企业最急需的其中一块业务，先做实做透，看到数据上的成绩，再通过迭代方式继续改善其他业务，方为供应链建设的上策。
文章来源：中国网
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