不同的家电企业由于其采用的竞争策略不同，形成了不同的供应链模式，谁能把握消费者，谁就能把握市场。制造商的核心在于产品，零售商的核心才是“市场”，制造商所需要做的首先是做好产品，然后是在实体零售商与电子商务零售商的竞争中，为自己争取最大的利益。
家电供应链，即以家电企业为核心，通过控制供应链上的信息流、物流、资金流，从上游原材料供应商、家电制造商、家电零售商到最终用户的扁平化的功能结构模式。对于家电产品来讲，整条供应链包括若干类节点企业：家电原材料供应商、家电制造商、家电零售商。这条供应链向上延伸是家电原材料供应商，向下延伸至零售商、消费者。
随着家电产业集中化程度逐步提高，大多数采用大批量专业化生产，技术密集，产品更新换代急剧加快。家电供应链也同样不断发生着改变，由最初的家电制造商占主导的供应链逐步转变为家电零售商（以家电连锁企业为主）占主导的供应链。
家电供应链包括原材料采购、产品加工生产、仓储、干线运输、配送，以及上门安装、售后维修等多个环节，每个环节均具有明显的特征和管理运作的难点。
（1）原材料采购
家电业作为较为典型的加工装配型产业，除了少量自主设计制造的关键零部件外，其上游供应商较多，涉及钢铁、电子、塑料化工等多个行业，管理难度非常大。因此，如何有效地管理供应商，保证原材料的质量与及时供应，是确保产品生产以及供应链顺畅的基础。
同时，家电产品价格不断下跌，而部分原材料成本上涨，对家电企业的采购成本把控提出了更高的要求。随着家电市场增速放缓，行业利润趋微，家电行业成本压力不断增加，许多供应商被淘汰出局，同时又有新的供应商进入，家电企业面临着更换供应商以后易出现原材料供应不及时以及质量下降等问题。
（2）生产与仓储
季节性明显是家电产品的突出特点之一，如空调、冰箱等产品均具有明显的淡旺季，这对其生产、仓储而言存在很大的难度和挑战。因此，合理安排淡旺季的排产计划、优化配置仓库资源以及作业人员的合理调度等，成为供应链管理中需要解决的问题。
对于库存的管理，如果原材料和家电成品提前太早备货，企业将承担巨大的市场风险。同时，过多的库存会造成资金的占用，而库存量过小又难以保证经营持续正常进行。特别是家电产品线上渠道打通以后，往往面临巨大的峰值需求量，要在短期内准备大量货品并及时配送出库。因此，库存管理的难度也越来越高。
（3）运输配送
由于多数家电产品价值较高，在进行运输及配送时，受运距、运力、作业环节等因素影响，存在较大的物流风险。然而，由于家电供应链成本压力逐级下沉，家电物流企业利润微薄，唯有靠走量盈利。
另一方面，随着消费者消费能力提高及需求的增加，冰箱等产品大型化趋势愈加明显，这为运输和配送也带来了相应的难度，家电物流企业往往在运输中采用超高、加宽等违规方式，增加了安全隐患。
不同的家电企业由于其采用的竞争策略不同，形成了不同的供应链模式，大体可以分为以下几种：
（1）家电制造商为主导（价值链核心：以产品控制供应链）
20世纪80年代末90年代初家电市场规模相比以往有了很大的增长，市场处于相对的供不应求状态，谁掌握着商品生产权，尤其是品牌商品生产权，就掌握了供应链的核心。
特点：首先是制造商对供应链的控制力强，这主要体现在产品价格、供应量由制造商决定。早期的供应链是推动式，导致了产品供不应求，追求产量，按计划生产商品，采购原料自产、自销、自运。而现在拉动式供应链促使了家电市场竞争激烈，追求质量与服务，根据订单采购原料，生产商品。
（2）传统零售商为主导（价值链核心：以渠道控制供应链）
20世纪90年代中期以后，家电产能过剩比较突出，强势家电企业开始出现，出现以量制价和大型卖场为主要卖点的大型的专业卖场。家电零售商连锁企业发展迅速，连锁销售份额增长迅速。企业地域扩张、网络增加、销售规模加大，形成了苏宁、国美两大垄断性巨头。
特点：
• 物流方方面：大批量采购，压低价格。庞大的销售网络与众多的门店。自建配送中心，集中配送；
• 信息流方面：信息电子化传输计算机化仓库管理，零售商掌握客户信息，制造商远离终端市场；
• 资金流：零售商采用代售模式，体现在由消费者->零售商->供应商（货款）和供应商->零售商（进场费、宣传费等）；
所以以传统零售商为主导模式的风险由供应商承担，零售商占有货款，以压低价格等方式赢取市场份额—“薄利多销”直接导致供应商承受价格战带来的损失。
（3）网络零售商为主导
2014年上半年，我国网络零售市场交易规模约1.1万亿元，同比增长33.4%。而2014年上半年我国B2C家电网购市场（含移动终端）规模达830亿元，同比增长56.6%。目前很多家电企业自建网上商城（“海尔商城”，“长虹购机直通车”）和专业B2C家电电子商务（京东商城、世纪电器网、淘宝网、天猫家电）
特点：
• “鼠标点购”：送货上门，支付方式多样化。B2C平台将成为未来网购市场的主流，竞争加剧，大规模，低价格。
• 在物流方面：配送目标是终端客户，可实现直接从仓储中心配货后送达客户手中，送货模式简单高效；部分电子商务零售商具有提货点，可自行提货只需建设仓储配送中心，而无门店等巨大投资，降低了产品价格。配送可自营（京东商城），可外包（天猫家电）。
• 在信息流方面：信息主要从网络平台上获取，而相关信息主要包括销售记录和订单信息。对销售记录进行分析可以合理安排平台上产品的布局，为销售计划提供参考。对订单数据的汇总分析，可为供应商的生产计划提供依据。
在目前的家电供应链中，三种模式同时存在，但零售商主导的模式占绝对的优势地位，电子商务零售商模式正在蓬勃发展，家电厂商也在积极开展自身的电子商务平台，以摆脱对传统销售渠道的依赖，而第三方平台，目前是最有发展潜力的模式。
在实体零售商、电子商务零售商两种家电供应链模式的夹击中，家电制造商主导的供应链模式，处于弱势地位。谁能把握消费者，谁就能把握市场。制造商的核心在于产品，零售商的核心才是“市场”，制造商所需要做的首先是做好产品，然后是在实体零售商与电子商务零售商的竞争中，为自己争取最大的利益。
过去10年，家电品牌企业和国美、苏宁等专业家电连锁卖场的高速成长，离不开我国所处的消费升级阶段、家电/3C产品渗透率快速提升的大背景。目前我国家电规模增速有所放缓，但产品升级换代和城镇化带来的三四线城市和农村需求释放将继续推动行业稳步增长。
家电品类由于客单价和标准化高、占款能力强、物流难度低，有利于电商企业快速实现规模突破。龙头B2C电商京东正是以3C品类为切入点，吸引用户流量、积累客户规模，通过持续提升供应链性能、提高配送效率和体验，快速占据了3C/家电品类的线上渠道垄断地位，巨额的资本融资也是保证线上价格优势、现金流持续性和供应链优势打造的必要条件。线上占家电零售规模份额的快速提升，也使苏宁、国美为代表的传统家电连锁企业的垄断地位备受威胁。
由于线上流量红利衰退，消费者品类消费黏性固化，及供应链壁垒业已形成，线上家电的竞争格局基本成型。虽然传统供应链系统和经营效率与线上的差异决定了线下难有价格优势，但是家电线下展示和体验功能难以替代，将线下门店和供应链系统与电商平台相结合的O2O模式将成为长远趋势。
供应链系统性能、硬件设施及终端需求密度将决定单位物流成本的高低和商品的配送效率、体验。线上供应链在智能化信息化程度、周转反馈效率和客户需求分析能力上要远强于线下供应链，也倒逼传统供应链系统的变革，未来线上线下渠道竞争将主要集中在供应链打造上。
大家电需要很强的大件物流配送安装能力、物流成本高，由于三四线城市及农村市场幅员广阔、终端需求密度不足，受制于物流成本，目前线上线下龙头在这些区域尚未发力，即使在部分一、二线城市达到50%以上市场份额的苏宁，在三四线市场和欠发达地区的门店渗透率和市场份额依然很低，给区域中小型电器卖场保留了生存空间。
随着城镇化战略的推进，未来三四线城市及农村市场将是家电行业的主要增长战场。谁能够在不断提升供应链性能和效率的同时，加速向三四线城市的物流、规模渗透，谁将占据更大的领先优势。
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