当下，越来越多的产品经理面临产品模式的转变，从最初靠流量就能拥有几千万用户的To C产品形态，逐步发展为现在较多的传统企业转型，对于企业型产品我们统称为“To B”。To B型产品一般都有成熟的业务链条，能在复杂的系统中运转起来。对于To C的产品经理而言，如何找到一种适合业务发展，提高业务推进效率的方法则是最核心的挑战。
To B产品经理的核心工作：努力搞明白内部逻辑，摸清业务流程。通过业务流程的探索，挖掘需求方真实的诉求。因为，To B的业务及产品形态在互联网的冲击下，短时间也不会彻底改变，而是需要利用互联网的透明及高效补给原有业务的不足。
ToB产品经理的存在价值：从产品引导用户的思维转变为用户引导产品的思维。打通上下游渠道，较高整合资源。因为只有把业务了然于心后，你才拥有与需求方聊产品的筹码。
对比To C产品经理，To B产品经理更多的时间，应该是花费在与市场销售聊天，因为ToB的产品基本是市场销售驱动型，所以走进一线市场做调研，真正了解最核心用户的日常工作，融入行业最底层的员工队伍中，摸清业务，懂用户，才是找到真正需求的正确方式。当明白业务流程之后，再利用自己的互联网思维改变不合理的现状，提高低效的运转，从而达到需求方的初衷，这才是解锁ToB产品的正确方式。附上一篇分析需求的案例剖析文章，请参考《传统企业互联网化案例剖析：家装行业》。
To B的产品大部分是系统性较强的产品，或者说是线下已有需求”线上化”。相对To C的产品，用户量可控，共性需求明确，固定。To B的产品流程管理及系统思维要求较高，因为很多需求都是”牵一发而动全身”。所以，功能规划，产品设计都要求全面思考，合理划分。在不打乱现有业务流程的基础之上，找到最合适的“MVP”。
To B的产品，由于早已有较为明确系统流程，因此，迭代周期一般较长但流程严格，分工明确。而ToC的产品更多的是小步快跑，快速迭代。对于项目管理及跟进部分，可细读《从传统行业的人到互联网产品经理，你需要做好这3点（三）》。
用一张业务流程图，与需求方沟通，力求双方或者多方对需求的理解一致。因为当你试图把原有线下的流程线上化之后，必然会出现理解和学习成本，必然也会受到需求方的质疑。
举例：根据某金融公司业务发展，我们需要把线下的产品模式线上化，实现互联网＋的理念。
图1是线下业务流程的复盘
图2是根据需求方需求规划的线上产品流程
从图1到图2，我们可以看出对于业务流程的梳理，线上化的目标就是让原有保险行业未透明的地方，尽量透明化。让用户使用更自如，花钱买放心。
流程梳理一致后，提供关键页面的原型设计，进一步说清需要改变的地方长什么样子，需要如何使用和推进。沟通基本无误后，进入开发。开发阶段也可能涉及多方合作和协调沟通，最终产品上线后，需求方会验收结果，验收内容通常两个方面，一方面，这样的改变是否有效？另外一方面，这样的改变是否合理？这些都需要产品用数据说话，因此数据分析及项目规划必不可少。
做产品时间长了以后，其实无需区分To B亦或是To C，因为需求都是从C端产生，无非是解决方是个人还是企业。解决个人的问题，其自由度和体验感要求就更高 ; 解决企业的问题，其规范性及流程化就更强。对于产品经理而言，构建完整生态，提升产品效率，就是最核心的目标。
做To B型的产品，产品经理应该尽量契合多年来此业务在固有用户群的使用习惯，从传统的用户群中找到第一批互联网式用户，而非另起炉灶，挖掘一批全新的C端用户群，而不是试图利用所谓的互联网思维去彻底推翻传统的模式。任何模式的产品，都是需要理解需求，转化需求，并实现需求。无论使用产品的用户是谁，满足他们的需求，并能做得比用户想象中更好，足矣！
文章来源：B2B大咖秀
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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