近两年生意难做，互联网对线下实体冲击越来越大，自从马云提出新零售后，S2B概念深入人心，传统产业结合互联网做升级已经是行业共识，但是这个过程当中，大量传统商贸流通经销商，品牌商，以及行业的专家老师对结合互联网的概念持否定态度，不认为经销商会被互联网替代掉，也不认为互联网可以赋能供销供应链体系，坚定的认为互联网不能够解决掉理货，也解决不掉客情，退换货等等大量非标准化的工作。
作为深度研究传统产业互联网转型的自媒体，《新经销》一直深度观察行业的变革趋势，我们认为，传统产业结合而互联网新技术来提升行业效率，已经是大势所趋，关键在于，互联网将以哪种形式来对传统产业改造，今天，笔者就站在行业变革趋势的角度，来和各位探讨一下，经销商未来的价值还有多少？
B2B的意义，在于为650万家小店实现赋能升级
B2B电商网站的特点，是规模下商流，物流，资金流和信息流的高度集成。
大批量集约化的采购、高度信息化的仓储管理系统，可视化，灵活的交易系统，公交化的物流体系，实现整个供应链商流，物流，资金流和信息流的高度集成。这种集成带来的特点，第一个是规模化带来的效率提升成本降低，第二个是整个供应链变得透明，精准，可控。
这里面的代表有阿里巴巴零售通，京东新通路，百世店加，店商互联，中商惠民，易久批等等近2000家B2B平台。
在业务模式上，大概分成撮合和自营模式。之前新经销深度解读过该类内容，不再细述。
1. 品牌加盟，专业运营指导，提升门店经营能力；
2. 集中采购，品类齐全，一站式购齐；
3. 公交化物流，交付及时准确；
4. POS植入，高效信息化集成，实现一键下单补货；
5. 自带金融属性，通过数据，实现交易交互授信；
总结来说，B2B电子商务平台存在的价值，就是帮助小店解决后顾之忧，让小店主专注前端用户体验。经销商面对专业的B2B平台，除了有代理单品的价格优势，部分门店客情优势外，从未来发展的角度来看，当B2B收编整合了大部分零售小店，面对高度连锁化的供应链系统，经销商将面临无店可供的尴尬局面。
当然，我们也要看到，传统产业的变革，是渗透式迁移的，中国供应链从来不是一个单一环节，品牌商到经销商到零售商，是商流物流资金流信息流多个维度的市场综合生态，不是模块化的砖头拼接物，这种体系下，任何过于激进的商业模式，很有可能会被这个生态作为异物排斥掉。这也是目前国内B2B难过的原因。
《新经销》认为快消品行业的变革，要以5-10年周期来看待。
但是这并不代表经销商可以麻木大意，笔者一直有一个观点：从来不是互联网公司打败了经销商，而是高效率一定会取代低效率模式。
所以，区域内的经销商，如果要转型，就要对现在及未来的行业的问题有清晰的认知：
中国目前约有650万家零售小店广泛存在于中国T1-T6线市场，所有的连锁店加起来，不足10万家，可以说这是一个高颗粒度的行业。这些夫妻小店，基本上可以用散，乱，穷，小四个字来形容。
在过去，品牌商为了将商品分销到这650万家夫妻小店内。不得不找大量的经销商和二批商来做为合作伙伴，帮助他完成本地化分销。
FMCG行业约有80多万家经销商和二批商，这些经销商和二批商的核心价值在于，帮助厂家完成当地市场的高密度覆盖，资金回笼、商品蓄水能以及本地化的市场营销工作等等，
过去，品牌商为了能够让经销商专心的为他干活，大多采取区域代理商制，对经销商实行区域保护制度，让经销商深度经营当地市场。
随着市场竞争加剧，原来多层级的渠道模式已经满足不了品牌商对市场把控的需求，大量的品牌商分销渠道已经高度扁平化，只有少量的二批存在于北上广深以及缝隙市场，经销商直控终端已经是快消品行业比较主流的业务模式。可以说，现阶段的FMCG渠道现状，已经是高度扁平，经过市场优化后的结果，至于B2B提出所谓的去层级，不过是把经销商和二批干掉换成自己。
随着国民人均GDP到达一定阶段，社会的商业形态，也会发生一系列的变化。
当人均 GDP 达到 5000 美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合;当人均GDP达到1万美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合;目前国内人均GDP已经达到8000美元，即便利店开始成为了零售业态的主流趋势。
同时中国总体租金增长 7%，线下实体门店利润进一步压缩。
便利店，自贩机，等满足人们便利，高品质生活的零售业态大面积出现，便利零售行业开始向品牌化，连锁化，集团化，供应链垂直化转型，近两年中国资本市场开始注意到线下零售实体，大量资金进入到这个行业，更是加快了行业的变革的速度。
这就导致，原来为了满足650万家零售小店覆盖而存在的供销体系，面对高度连锁的，供应链越来越封闭的连锁零售体系，价值和作用越来越弱。
京东和阿里巴巴先后提出将覆盖100万家门店，这并不是随口说说，而是拥有大量资金，人才，技术和品牌和供应链优势，面对这次零售升级浪潮而做出的战略选择。
正如上文所说，即使没有京东和阿里巴巴的进入，零售行业也在快速升级，一位中国烟草内部的人士告诉笔者，像山东，河南这样的人口大省，每年零售小店的开店和关店数量差基本都超过了一万家以上，这里面既包含了大量城中村改造，城市化进程的原因，还有一个很大因素就是经营能力，供应链组织能力极弱的零售小店，在面对城市商业地产地价攀升，以及大量品牌连锁店的开店，严重挤压了夫妻小店的生存空间，中国连锁经营协会给出的数据，中国近两年的零售连锁行业增幅均超过30%以上，并在2017年突破了10万家！
整个日本，便利店行业基本被7-11，罗森，全家这三家连锁集团控制，这就意味着，当中国经济进一步发展，在可以预见的不久的将来，中国的零售，也很快会像日韩和欧美这类发达国家一样，高度连锁化，集团化。
过去，由于夫妻小店的采购量小，对上游供应商没有议价权，所以，供货商供多少钱，小店只能多少钱进货。
但是未来，随着零售行业连锁化，集团化，规模化升级，便利店采购，基本上会采取集中采购形式来压榨供应链。除了在当地能够形成品类垄断的经销商会好一点，绝大多数经销商，只会越来越难过。
可以说，过去20年，是中国品牌商主导渠道的20年，但是未来20年，一定是零售商主导供应链的20年。
这个过程当中，中间商仍然会有不可替代的价值，品牌商对资金回笼，商品蓄水等功能，仍然需要中间商来实现完成，但是，中间商不会死，但是并不代表经销商不会死，在某个以省为单位的零售连锁集团，在供应商上面，每个品类可能只需要一个供应商就够了。根本不需要那么多经销商来帮助厂家做产品分销。
品牌商和零售商形态在此消彼长的变迁过程当中，中国80万家经销商和二批商几千万人口的何去何从，是一个需要深度探究的课题。
不过中国消费品行业存量十分巨大，互联网对行业存量的改造，还需要很长的一段时间，这就给经销商有足够的时间做转型探索。不同规模，不同行业，不同城市层级，不同资源的经销商，可能转型路径不尽相同，但是还是有路径可依的，《新经销》给经销商建议，未来转型，可以考虑以下几点方向：
1，OEM，转型做品牌运营商
2，ODM，转型做品牌特许运营商
3，区域品类垄断运营商
4，专业第三方物流服务商
5，B2B供应链平台
6，专业连锁零售
文章来源：B2B大咖秀
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