随着商业环境不断变化，近年来实体零售经历疫情的考验，消费升级、消费者购物习惯的不断变化。国内零售在不断适应跟进这种变化的同时，作为便利店业态的代表：7-Eleven在数字化方面一直践行着通过数据运营提升商品周转效率与消费者之间的融通；并将二者与管理制度融合。
以前我们总是说“互联网冲击实体店”，但如今，7-11以线下门店的方式带动着互联网的流量。日本7-ELEVEn集团执行董事内田慎治曾称，7-11一直保持强劲增长的秘诀，就是对数据的采集和分析。著名的7-11数据驱动的单品管理模式、基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式，即日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销品，剔除滞销品，提高订货准确度。
7-11有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，属于导流型产品。
每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。一品一功能，一品一市场，一品一客户。内田慎治表示：“零售业最难的就是坚持，要保持一天的清洁卫生、商品陈列整齐不难，但要保持365天24小时就很难。我们会确保每周有30～40个新商品出现在货架上，对基础和畅销的产品不断改良和升级，这是我们要贯彻的基本。应对变化指的是除了开发符合消费者需求的商品，还要考量授权企业是否对我们的企业文化有认同感。”
![[供应链·案例篇]7-ELEVEN 保持强劲增长背后的系统数字化能力](/uploads/ckeditor/images/%E5%BE%AE%E4%BF%A1%E5%9B%BE%E7%89%87_20220316175816.png)
在很多传统零售企业中，如果你想进行消费者画像分析，可能你连消费者的性别数据都没有……因此，企业若没有数据，或者在数据不够的情况下，就要学会养数据。而大多数传统企业，可能对“养数据”这个词还不太了解。
比如7-Eleven便利店的收银键盘：7-Eleven的收银键盘除了传统的操作功能外，还有两排按钮可以用来记录消费者的年龄段。这个收银机还是一个“数据收集终端”。当店员帮你结账时，她不是简单地录入消费信息就算了，而是会观察你一下，以便通过你的外貌，来判断你的年龄段，再敲键盘上对应的键（少、中、青、壮、老）。
通过每一笔消费的积累记录，就能把消费者的年龄段信息收集起来了。通过数据可以判断这个店铺消费者中，是男性多，还是女性多？哪个年龄段的多？还可以结合时间维度去看，早上、中午、晚上的消费者性别比例如何？根据具体的情况，采取不同的销售策略，达到“千人千店”的效果，而非停留在喊口号阶段。
7-Eleven的物流体系从顾客购物完结账那一刻就开始了，直到顾客买走的这个商品下次到店、店员摆上货架为止。顾客从店铺买走一种商品，收银数据反映到店铺订货系统，店长看到销售数据订货，总部接受订货数据，总部与物流大仓交换数据，大仓配货，物流车门店配货，门店收货，商品重新出现在货架上，最短不到10小时。从顾客买走东西到这种商品再次出现在货架上最短只需要10个小时。
1、先进的物流系统能给店铺带来好处，物流体系发达，降低存货量，每天都会收货，大大增加商品派新率。商品流转的速度快，店里商品鲜度就好，卖的永远是新鲜的商品，赢得顾客口碑出来了。
2、强大的物流体系将库存拉低到了一个新的段位，库存金这种巨大的负向现金流变的很低，余出来的钱又可以开店、投资，库存流转时间小于给供应商付款周期的话，现金流更是会特别的健康，等于一直在花供应商的钱，省下的钱又能拿出去大赚一笔。
3、低库存运作，商品售罄的速度也快，一旦发现滞销的商品，迅速取消订货，因为库存低，很短的时间就可以卖光，然后可以把货架给新商品，不断给顾客新鲜感的同时就得不断优化店铺商品结构。店铺里，顾客喜欢的商品越多，营业额相对就越高。
4、物流系统强大了，每次来货量降低，店铺库存降低，商品库存容易管理啦，员工工作强度降低，人事费用剧降。
同时，7-Eleven已经实现数据共享，总部可以得到所有的用户和市场等数据，某种程度上也可以理解为数字化的供应链驱动。同时7-Eleven总部决定着商品供应和货架陈列的“标准化”，并不会向加盟商收取陈列和渠道费用，而这些货品信息则是由其庞大的市场和用户数据分析得来。在7-Eleven货架上1500个SKU的商品中，有20%是自有品牌，在其销售端占比约50%。某种程度上，其自有品牌商品也缓解了多加盟商统合“标准化”与供应链的问题。
业内人士表示：7-Eleven一直在做可以保障物流效率和降低成本的配送体系；组织的效率和管理能力是它的底气。此外，7-Eleven有庞大的前端用户数据，以经营数据和商品生产管理数据搭配相应的组织和流程来实现高效联动。通过信息化系统对选品进行监测；将自身物流数据和体系与当地物流结合，在一定程度上整合相关供应链体系，来实现统一配送的规模。
7-11没有构建自有的物流中心，而是通过与既存批发商的合作关系，针对不同类型的商品，进行分类多次小规模配送。通过共同配送（多个厂商的商品由1台配送车辆配送），把单店铺70次左右的配送车次减少到9次。
7-11便利店自创业以来， 一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，而不是到处撒网来求得影响力的提升，这就使得共同配送就成为可能。共同配送模式可以大幅度节省物流成本。
7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小批量配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。
7-11的物流体系并非独自完成，而是凭着企业的知名度和经营实力， 借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。此外，7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。
1、如何迅速地让员工熟悉并熟练运用这个系统？
2、员工的执行力如何培养（如何保证订货人的精准订货，如何避免废弃和积压库存）？
3、如何保证店铺在高效地排出滞销品？
4、如何保证卖的好的主力商品不缺货？（包括供应商供货稳定，员工订货及时）
5、如何保证做这些工作的效率？（便利店行业人事费是个巨大的坑，直接关乎是否能盈利）
6、低库存的同时，如何保证不空货架？（低库存是把双刃剑，利用好了效益明显，利用不好，畅销的商品卖光，营业额会受影响，零售企业营业额大于一切）
7、到货次数多，如何保证收货对正常营业影响降到最低？（店面小物流车会阻挡顾客视线，收货时易引起顾客排队，员工上货会影响顾客的店铺行走动线，比如正在补货的货架，顾客会绕着走）
8、频繁的到货会产生大量的账目，如何保证账目不出错？
这些都需要企业注重对人的培养和对制度的沉淀，小便利店做的就是细节，大盘稳定，细节决定了利润。培养一个合格的店长成本巨大，好的店铺系统配上好的员工，才算是先进的系统。
营运管理-监督机制：一个督导主管下有9-10个督导，一个督导管理7-8个门店。门店通过日报、日销售评价系统、订货系统、POS系统 ，将门店经营情况汇总到督导，督导每周单店巡店两次，检查门店的门面、卖场、商品陈列、待客、清洁，并对经营计划、销售预算、销售利润进行督查。全体督导每两周在总部开一次FC会议，2500多人的团队坚持了开了40年。
铃木敏文曾提到，7-Eleven所做的是在世上众多业已存在的事物中发现特别的事物，并将其结合起来。虽然也曾创造过许多新事物，但这些事物并非凭空创造，而是将之前未曾结合在一起的事物进行组合产生出来的。
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文章来源： 智慧零售与餐饮
编辑：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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