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令人难以置信的是，爱立信的手机业务竟然是毁于一把火。数十年前，飞利浦电子公司在美国新墨西哥州的一个半导体生产厂发生火灾，导致该厂向诺基亚和爱立信等主要手机厂商的供货中断。诺基亚很快获悉此情，并马上要求飞利浦公司的其他厂加大生产，以保证供货。爱立信慢了一步。等到爱立信向飞利浦提出类似的要求时，飞利浦的生产能力已无法满足其需求。
当年，爱立信手机业务巨亏，那场大火是重要原因之一。之后，自知难以独自支撑手机业务的爱立信不得不与索尼联手，而诺基亚则愈战愈勇。一场大火让两个厂商在供应链管理方面的差距显示出来，而这种差距让两家公司出现了截然不同的命运。
诺基亚堪称供应链管理的典范。当然，爱立信并非不重视供应链管理。只不过，像不少公司一样，它也未能从对供应链的投资中挖掘到全部价值。有调查表明：许多公司的供应链都是低效的，也就是说虽然公司投入很高，但却未能从供应链上得到相应的回报。
三大因素正在对供应链“加压”
今天，在线供应链管理面临着诸多挑战。激烈的全球竞争以及先进的技术模糊了公司的边界，公司之间联系更为密切。其结果是，由供应商、工厂、分销商和零售商等构成的供应链也变得日益复杂。供应链管理早已不限于仓库管理经理或物流主管的份内事。大多数公司都已将供应链管理视为企业的要务之一。
当然，也有一些公司的高层领导并未予以供应链管理足够的重视，个中原因主要在于他们没有供应链背景，而且觉得供应链职能是他们很难理解的“黑匣子”。管理学者马蒂森说：“CEO们觉得他们的供应链成本太高，而且不怎么管用。”这无疑是一个严重的误区。
供应链管理专家指出：三大因素正在加大对供应链的压力。首先，个性化的客户需求导致特定消费者对仓储地点的更多选择，加之价位的多变、产品生命周期缩短，需求模式更难预测。其次，一方面全球竞争增加了供应链的成本压力，另一方面股东又要求降低劳动资本。再次，复杂的分销模式以及外包进一步增加了供应链的复杂程度。
供应链的重要性和成本压力无疑是一对非常突出的矛盾。正如一些供应链管理专家所指出的，在这种情况下，成功的供应链管理意味着以同样的甚至更少的资源获得更好的结果。换言之就是少投入、高产出。但要做到这一点并非易事。
《哈佛商业评论》的一项研究表明：在过去几十年时间里，尽管供应链越来越复杂，但供应链的改进却不大。以美国为例，从1980年到2000年，由于供应链管理不善，被减价甩卖的产品比例由不足10%上升到了30%以上，消费者对产品可获得性的满意度则迅速下滑。美国食品业一项研究得出的结论更是令人咋舌：因供应链伙伴之间缺乏协调，美国食品行业每年的浪费高达300亿美元，其他许多行业则存在因对消费需求预测不准而导致产品过剩或短缺的问题。
供应链管理的实质是在正确的时间将正确数量的正确产品送抵正确地点，前提是合适的成本。业务外包对公司保证这个准则带来更大的挑战。一些公司将部分业务外包后发现：他们很难在正确的时间、正确的地点，获得正确的产品了。
对供应链的评价本身也是一个挑战。很多公司都有一套指标体系用来评价其供应链的情况，而且有许多评价供应链管理的指标，如：存货周转率已被纳入一般会计报表中。不过，一些更为复杂的指标，如：客户满意度仍有待进一步发展。管理专家建议使用效率线的概念来评估供应链，一位供应链专家说：“对于大多数公司来说，（供应链）效率线就是指能以最低成本提供让客户满意的服务的曲线上的点。”要做到这一点，就要更加关注对客户的细分，满足客户的个性化需求。供应链效率线是一个两维空间，纵轴是服务水平，横轴是成本。企业要做的就是努力实现低成本与高服务之间的平衡。
但是在现实中，一些公司的自我评价往往与客户的评价有很大出入。这其实也是其供应链管理水平难以提高的原因之一。比如：某家公司根据订单执行良好率来衡量其供应链的表现时，得分非常高。但是，他们没有跟踪从客户下订单到收到所订货品之间的时间。如果以此衡量，其供应链的表现就大打折扣。原因在于，客户所订购的货品是从该公司一个不理想的配送中心发出的，从而导致了交货时间长、运费高等问题。
如何应对供应链风险？
复杂性往往会导致脆弱性。供应链也是如此。美国计算机科学公司进行的调查表明：许多公司的供应链仍很脆弱，大部分接受调查的公司没有制订任何应急计划，以应对供应链中断的风险。该研究共调查了欧洲、北美、亚洲和澳大利亚的134家公司。其中，约44%的公司没有成文的应急计划，仅37%的公司认为他们的公司对供应链安全给予了足够的重视。调查还发现了一个令人不安的趋势：每年都对其供应链进行评估的公司比例由去年的56%下降到了今年的43%。
在全球化的今天，供应链面临着诸多风险，这些风险大致可分为三大类。第一类包括运营事故（如：设备故障、系统故障）、供应突然中断（如：主要供应商破产）、破产、欺诈、罢工；第二类是自然灾害，如：地震、飓风等；第三类是恐怖袭击或政治动荡。所有这些都有可能导致供应链中断。而一旦供应链中断，其后果将不堪设想。因此，最明智的做法是有备无患。
诺基亚就很精于此道。在数十年前那场大火中，诺基亚和爱立信都失去了供应链中的一个重要链条。诺基亚的反应不仅迅速而且非常灵活。事情发生后，诺基亚立即成立了一个由CEO牵头的应急小组，向飞利浦施压，要求后者在其他厂生产失火工厂所生产的无线电频率芯片（RFC），以保证向诺基亚供货的连续性。另一方面，诺基亚工程师还迅速对无线电频率芯片进行重新设计，使诺基亚在日本和美国的其他供应商也能生产这种芯片。当年，诺基亚的生产非但未受影响，其市场份额还从27%提高到了30%。
专家们表示，防范供应链中断风险要围绕两大目标进行：一是摸透潜在风险，二是提高供应链的能力，从而使供应链能抵御中断的风险。通过改变产品设计提高供应链灵活性也能降低供应链风险。
过去20年，许多公司对产品设计进行调整，以增强企业在应付供应或需求中断时的灵活性。惠普公司已逐渐不再为不同国家生产定制电脑，而是采取通用设计，将具有地域特性的部件数量降到最低，只有少数部件根据不同国家的情况分别设计，并在最后的生产阶段添加上去。这样，如果一个国家市场出现缺货，惠普就能轻而易举地将在邻近国家生产的产品调配过去。
专家们还提出了提高供应链灵活性的一些做法。比如：持续地向供应链伙伴提供有关供需变化方面的数据，使他们能迅速做出反应；鼓励供应链伙伴不断改善；与供应商和客户协作对流程、部件和产品进行重新设计，以期能领先于对手；只有在获得客户偏好的准确信息时才完成最终的产品设计；保留少量价格较低的非大宗产品零部件的库存，以防止生产延误。当然，最重要的是要找到供应链中的瓶颈，然后采取相应措施加以解决。
如何设计一条成功的供应链？
供应链管理要获得成功，非常关键的一点在于供应链的设计要与公司战略相一致，毕竟供应链要服从于公司的整体战略。管理专家们指出：CEO们要与其管理团队一起，掌握供应链的情况，要了解供应链是支持了公司的发展还是已成为公司成功的障碍，必要时还要对公司的整体战略和供应链进行适当调整。显然，这已不是仅供应链负责人就能承担得起的。
如果供应链与战略相适应，企业就如同形成了一个优越的商业模式，因为对手也许能够模仿战略中的某些部分，但如果战略与其供应链不相适应，这种模仿也得不到真经。
要想实现供应链与战略的水乳交融，企业内外的协调和沟通就必不可少。任何供应链都存在特定的“痛点”，或者说是不利于企业实现其财务和增长目标的障碍。美国一家咨询公司在一份调查报告中指出：缺乏内部协作和商业情报就是供应链的痛点之一。研究人员表示：通常企业内部各单位之间沟通不畅、杂乱的旧管理制度会影响到协调，以及物流战略的调整。一些专家还建议对客户服务中心的角色进行评估。
沟通也是实现供需平衡的基础所在。供应链管理中的协调和合作包括最基本的沟通、复杂的技术、电子数据交换，以及对诸如订单、库存、资金流等的跟踪。据诺基亚负责运营和物流的副总裁杰夫·迪瓦恩说：诺基亚努力做到让客户随时确切地知道他们的订单处理进程，所订的货品会在什么时候送抵。诺基亚的组织结构也使该公司能在部门之间进行迅速的信息共享，并将信息传递给客户和供应商。
有效的沟通不仅使诺基亚清楚自己的需求和能力，而且也了解供应商和客户的需求和能力，这是诺基亚供应链管理成功的秘密所在。据迪瓦恩说，诺基亚能够非常迅速地衡量原材料需求量，因此它能迅速决定是加大还是减少原材料的订购。诺基亚之所以能做到这一点，最根本的在于它对相关客户和不同市场的深入调研。该公司能以周为时间单位（紧急情况下甚至能够更快），根据需求调整原材料的订购。
在设计供应链时关注个性化需求也是供应链成功的重要因素。现今市场上的产品大概可分为两大类：以功能性为主的产品及以创新性为主的产品。前者，如牛奶和食品。这类产品的特点是：需求的可预测性较高、利润率低、积压率大约在1%—2%左右，基本上不会进行过季清仓甩卖，产品差异性较小。这些特点要求供应链能够以尽可能低的成本有效地提供客户所需的产品。
创新性产品（如电脑等）的特点是：需求难以预测、缺货或过剩的风险高、利润率高、产品差异性强、平均积压率在10% — 40%之间、在清仓时减价幅度可能在10%以上。对于创新性产品，供应链要能够对不可预期的需求做出迅速反应以便能将积压降到最低。
供应链产品的细分往往意味着复杂程度增强，同时也意味着更难达到效率线。就供应链管理而言，提供不同程度的个性化和差异化是有一定难度的。有许多问题需要解决。比如：当出价不同的客户以及承诺不同的客户同时都大量需要同样的货品时，该如何安排资源以满足他们的需求？显然，在这种情况下，根据细分市场的特点，保持供应链的灵活性就非常关键。诺基亚就强调对需求的预测以及与供应商和客户的沟通，并根据实际情况对供应链流程进行不断调整。
当然，我们更不应忽视的一点是，将有越来越多的企业在供应链进行暗中角力，因为它已成为决定企业生死存亡的重要战线。
文章来源： 中外管理；作者：桂港；
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